（領導品牌保持不敗的八條行銷法則）

　　領導品牌處于如日中天的行業顛峰時期，往往是最危險的時候。處于行業第二位以下的競爭對手的臥薪償膽，行業外潛在對手的虎視耽耽，都在把競爭矛頭瞄準、集中到行業龍頭老大的身上。不少曾引領本行業于一時的領導品牌（阿迪達斯、沃馬特、春都），都由于自大、自滿、藐視對手而痛失“霸主”寶座！

　　本文給出領導品牌永立潮頭、永保行業霸主位置的八條行銷法則……

　　成為行業代名詞法則

　　領導者最有力的競爭武器，就是成為該領域的代名詞。可樂類碳酸飲料的代名詞是什么？可口可樂；快餐的代名詞是什么？麥當勞。在中國，國產計算機的代名詞是什么？聯想；國產家電的代名詞是什么，海爾；果凍的代名詞？喜之郎；火腿腸的代名詞是什么？當然是雙匯。

　　成為某一行業的代名詞，是一個公司最為寶貴也是A持續競爭力的戰略，往往具有第二、第三及以下位置品牌所無可比擬的巨大優勢：消費者在有某方面的購買需求的時候，首先想到的必然是行業代名詞的品牌；在做最后的購買決策時，消費者往往更偏愛行業代名詞的品牌，因為它是所有消費者一致公認的第一品牌；成為行業代名詞的品牌，往往消費者愿意支付遠遠超出競爭品牌的價格，因為該品牌的產品被公認為是最好的，高價是與其品質、檔次相吻合的。

　　一旦成為行業代名詞，領導品牌將具有不受生命周期約束的頑強生命力。據美國一家研究機構對25個行業領導品牌的跟蹤研究顯示，從1923年至今，有22個品牌近八十年來一直雄風不倒、穩居行業第一位置，只有3個品牌因運作不善而失去了領導地位。在此，本人忠告企業高層管理人員，已經取得行業領導地位的公司并不一定會成為行業的代名詞。雖然你已經暫時成為行業的領先者，但你仍須以不惜一切代價投入120％的努力，數年如一日的訴求領導品牌、行業第一品牌的霸主位置，而且要在每一個與消費者接觸點上，整合并將這一強有力的訊息傳達給你的消費群。

　　自己打敗自己法則

　　營銷的本質是企業與企業之間的利益爭奪。領導者要打的是一場防御戰，而最好的防御，就是不斷淘汰自己不斷前進。自己打敗自己，是對人性弱點的最大考驗，它需要企業決策者高瞻遠矚的眼光，壯士斷腕的勇氣和魄力。因為，自己打敗自己、自己淘汰自己的法則在短期內就像是一種“自殺”行為，尤其從短期贏利的角度考慮。因為新產品往往要吃掉現有產品甚至“金牛”產品。這樣的行為不僅會遇到公司內部保守人士和股東聲嘶力竭的強烈抵制，還會導致公司銷售額、利潤、市場份額等短期利益的喪失。

　　然而，從公司的長遠發展和市場競爭角度來看，自己打敗自己恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權利。因為中國市場已完全融入國際市場的大環境之中，各個行業的世界級巨頭的加入，本土競爭企業的不斷提升，使得每一個行業的競爭越來越趨于白熱化。如果你不愿意自己淘汰自己，你的競爭對手會不放過任何一個挑戰你的機會。

　　創立于1901年的美國吉列公司，之所以能夠創造100年來始終傲立剃須刀市場峰巔、占據高達70％市場份額的經營奇跡，其秘訣就在于其不斷推陳出新，用新產品來加快老產品的淘汰更新步伐。吉列主導世界機械剃須刀市場的主導思想是：自己淘汰自己，讓所有的消費者使用設計越來越精良的產品。1962年，英國威金森公司推出不銹刮胡刀，壽命是吉列刮胡刀的3倍。雖然威金森公司由于缺乏持續發展的經濟資源，最后并沒有威脅到吉列公司，但是這個教訓驚醒了吉列，讓吉列公司決心不惜犧牲既有的產品來創新。1972年，吉列公司推出雙刀頭刮胡刀，眼看著雙刀頭刮胡刀逐步打敗自己原來的產品。1977年，當雙刀頭刮胡刀仍是主流產品時，吉列又推出了旋轉式刀頭刮胡刀。1989年，吉列又推出感應式刮胡刀，這個創新之舉，真正讓刮胡子成為享受。不論在什么時候，吉列都規劃著至少20樣產品，每天都有200名員工親自測試新的刮胡技術，吉列公司就是以自己不斷打敗自己寫成的成功史。

　　領導行業創新潮流法則

　　當一個品牌占據領導地位時，處于行業第二及以下位置的企業往往希望以劃時代的技術進步和產品創新，來挑戰甚至打敗領導品牌。而作為領導品牌，就必須不斷加大技術創新和產品創新的步伐，始終以領先對手半步的創新步伐，引領行業創新潮流。否則，一旦讓對手的創新速度和步伐超過自己，領導品牌將面臨著很大的麻煩，甚至可能會丟掉行業領導位置。

　　英特爾公司之所以能夠在競爭激烈的微處理器市場上永葆霸主地位，就得益于其以奔騰的速度進行產品創新，其產品更新換代速度之快人所公認，幾乎無人企及。在產品創新上，英特爾挑戰著自己的過去，挑戰者自己的成就，挑戰著自己的紀錄。1995年，當高級微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊生產新型奔騰芯片，掀起了一場1.5億美元的電視廣告戰。此外，英特爾每個季度還有高達35％的削價。結果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。對英特爾而言，它并沒有太多的選擇余地——對手們正在加速挑戰的力度。AMD公司的486產品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片；NexGen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55％的利潤率。

　　對于英特爾公司而言，產品創新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，“讓對手永遠跟著我們好了。”英特爾成功的主要奧秘是以技術為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發技術的創新。英特爾公司一直都在開發最新的產品，以求其產品的最好質量，從而占有大量的市場。

　　非單一品牌作戰法則

　　當一種產品披荊斬棘成為第一品牌時，自然就會有競爭對手來“虎口奪食”。此時，領導品牌宜采取非單一品牌法則（或側翼品牌法則），就是推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應戰，確保主品牌立于不敗之地。否則，對手極有可能以其“下駟”對已“上駟”之策略，而導致“師父落馬”、失去主帥、群龍無首的慘劇。

　　1976年．百事可樂在臺灣推出華年達汽水，側攻汽水市場，頓時受到消費者喜愛。汽水界的龍頭考大風松汽水自是滿肚子不是滋味，因此積極策劃反擊之道。出于華年達只是百事可樂的副品牌，且氣勢正盛，實不宜以黑松品牌御駕親征（贏了勝之不武，敗了灰頭土臉）。因此，臺利果汽水乃披甲上陣，代為出征。結果一場硬仗訂下來．吉利果于1978年即后來居上，壓倒華年達，取得加昧汽水的領導地位，更以12％的市場占有率成為美國飲料業的第二大品牌，使黑松公司的盟主地位更加穩固。

　　雀巢公司在每一市場中都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險并將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多于一個國家的范圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個精心策劃的品牌將使我們受益終生”。

　　產品線齊全法則

　　當一種產品在市場上形成占據領導地位的“旗艦品牌”后，競爭對手往往會找尋其產品在功能、口味、配方、品質等方面的差異，以差異化的競爭策略來挑戰領導者。因此，作為成為領導者的第一品牌來說，就必須擴充、健全自己的產品線，不給對手留下市場空隙可鉆！

　　雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品牌在貨架上占據更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加蜜熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15％。

　　日本山葉機車曾以低價及造型政策向第一品牌本田滲透，本田則急速將80種新車型和100種以上小車型改型，車型千變萬化，本田靠齊全的產品線打得山葉無招架之力。

　　封殺通路滲透法則

　　封殺通路滲透法則，就是領導品牌不惜代價，以封殺所有分銷通路的方式，阻止競爭對手的產品出現的消費者的面前。因為，即使是實力再強大的領導品牌，也往往不可能在所有的分銷通路都占據優勢。就象可口可樂不能在農村市場的分銷通路占據優勢一樣，娃哈哈憑借其寵大、高效、嚴密的農村分銷體系，推出“非常可樂”成功地從兩樂的“虎口”中搶奪了一大塊市場份額。

　　領導品牌需要擁有強大的市場情報系統，當得知競爭對手使用某種分銷通路推廣產品時，領導品牌宜先下手為強，對這些分銷通路大量鋪貨、占壓分銷的流動資金和占領盡可能多的零售空間，當競爭對手準備對這些通路進行鋪貨時，再也沒有較多的貨架空間可供其產品擺放。一些實力較強的領導品牌往往通過買斷分銷渠道、買斷零售終端、買斷貨架、收購對方產品等霸道的方式，來全面封殺對手的產品分銷。

　　百威在1995年收購武漢中德啤酒廠后，向武漢的大小餐館贈送桌布和酒杯、餐具和一些銷售政策，條件就是接受者不得經營其它品牌的啤酒，百威因此得以在武漢以及全國市場站住腳跟。

　　封殺低價攔截法則

　　采取低價策略向領導品牌發起猛攻，是弱者挑戰領導者的主要方式之一。領導品牌必須時刻警惕來自對手的低價侵襲，做好全面迎戰價格戰的準備。“春都”曾引領我國肉類制品行業于一時，但由于缺乏危機意識、盲目自大，當1997年來自山東沂蒙山區的金鑼集團以具有較大競爭力的低價優勢和品質過硬的產品發起猛攻時，“春都”亂了陣腳、不知如何應對，大片市場被雙匯、金鑼收歸囊中，肉類第一品牌的位置拱手讓給后來居上的“雙匯”！

　　由于領導品牌往往占盡資源、規模、市場、知名度等強者的優勢，因此，采取大幅度的降價戰略，讓競爭者受到相當大的傷害后，再恢復原來的價格，從而達到掌握主動、制敵機先，迫使弱者的顧客購買目標轉移到領導品牌的產品上去。

　　當百事可樂推出12盎司大包裝的“雙倍量一份價”攻擊可口可樂，可口去掉6.5盎司的包裝，跟進12盎司大包裝，優勢又重新回到可口可樂的手中。這一法則不僅僅能捍衛了你的領導地位，有時候還會令你藉此一飛沖天，強生公司的泰諾去痛片就是如此。當必治妥公司以低價推出達特利（Datril）止痛藥時，強生迅速低價封殺，兩家相爭的結果，達特利市場占有率從未超過1％，而泰諾直沖上37％。泰諾自此占有比百服寧、拜爾、安乃近總和還多的份額，市場地位牢不可拔，即使后來芝加哥發生了含氰化物致死七人的惡性事件，也沒有誰替代得了它的領導地位。

　　整合促銷打擊法則

　　作為領先行業的第一品牌，領導品牌總是具有健全而縝密的分銷通路、雄厚的資金實力、極高的品牌知名度和消費忠誠度，在弱者發動促銷、推廣等的挑戰與攻擊時，領導品牌要整合各種推廣、促銷和傳播的手段，以十倍、百倍于弱者的強大規模和聲勢，將弱者的推廣和促銷努力淹沒在自己的促銷、推廣活動中。由于消費者的注意力較容易集中到領導品牌的推廣活動中，加上弱者資金實力較弱，無法與領導品牌長期抗戰，可能因無法撼動領導品牌而黯然退出市場。

　　在臺灣名不見經傳的頂新集團，其方便面品牌康師傅由于較早進入大陸市場而成為第一品牌。在臺灣處于巨無霸的統一不甘落后，欲在大陸市場奪回老大位置。盡管統一發起了無數次的市場沖鋒，耐何康師傅擁有遍布大陸城鄉每一個角落、銅墻鐵壁般的分銷網絡，只要統一推出什么樣的策略，頂新馬上就以相同的策略逼近，利用市場上的優勢使統一的策略失效。統一有什么新產品上市，康師傅馬上就有相似新品、相差無機的價位跟進。統一面加一只鹵蛋促銷，康師傅則以鵪鶉蛋對拼；統一改贈三合一咖啡，康師傅馬上以贈“雙匯”牌火腿腸應對。二者在大陸市場捉對撕殺，一路火拼，但由于康師傅采取整合促銷打擊法則，臺灣巨無霸統一根本無法動搖康師傅的領導地位，康師傅仍得以高出統一2倍的市場占有率雄霸大陸方便面市場！